Bij velen heeft de mentale gezondheid een knauw gekregen door het (fulltime) thuiswerken. Ook na de coronapandemie zal thuiswerken waarschijnlijk de norm blijven. Leidinggevenden moeten dus blijvend scherp zijn op het effect van thuiswerken op de mentale gezondheid. Waar mag een leidinggevende naar vragen en wat kan hij concreet doen?
Een leidinggevende mag altijd informeren hoe het met medewerkers gaat, of ze hun werk goed kunnen doen en of hun werk-privébalans op orde is. Wat hij niet mag doen, is vragen naar oorzaken van klachten of eventuele achterliggende psychische problemen. Een medewerker hoeft die vragen dus ook niet te beantwoorden als zijn leidinggevende ze toch stelt.
Tips voor leidinggevende om te weten wat er speelt
Spontane gesprekken op kantoor, zoals bij de koffieautomaat of ‘in de wandelgangen’, zijn voor leidinggevenden belangrijk om te ‘voelen’ hoe het met hun medewerkers gaat. Nu iedereen en masse thuiswerkt (tool), ontbreken die voelsprietmomenten. Een leidinggevende moet die momenten dus zelf creëren. Enkele tips:
- De manager moet bereikbaar zijn. Alleen aangeven dat zijn ‘digitale deur altijd openstaat’, volstaat niet. Hij moet zijn medewerkers met enige regelmaat één-op-één spreken.
- De manager moet een veilige omgeving creëren door open vragen te stellen en te luisteren. De concrete vraag of er problemen spelen waarvan hij op de hoogte zou moeten zijn, is goed. De medewerker kan vervolgens zelf bepalen wat hij vertelt en wat niet.
- De leidinggevende hoeft niet in te gaan op medische signalen (zoals hoofdpijn), wel op signalen die samenhangen met het werk (zoals productiviteit). Hij moet die benoemen en vervolgens kijken hoe hij vanuit het werk kan ondersteunen (artikel). De beste vraag is: ‘Wat heb je nodig om zo goed mogelijk te kunnen werken?’.
- Stiltes laten vallen, kan helpen. Medewerkers hebben vaak een moment nodig om zaken te benoemen die gevoelig liggen.
- De medewerker moet centraal in het gesprek staan, de manager moet de situatie niet op zichzelf betrekken. Als hij zegt dat hij de situatie herkent, lijkt dat empathisch, maar het leidt alleen maar af.
- Als er nog zaken onduidelijk zijn, moet de manager doorvragen en deze niet voor de medewerker invullen.
- Door samen te vatten zonder te oordelen, laat een leidinggevende zien dat hij luistert (tool). Dit is ook een kans voor de medewerker om te verbeteren of aan te vullen.
- Benoemen wat goed gaat, helpt soms enorm om te relativeren.
- De leidinggevende moet in een volgend gesprek terugkomen op wat hij heeft besproken. Met name bij problemen op mentaal vlak duurt het soms even tot de medewerker zelf ook de vinger op de zere plek kan leggen. Daarnaast kan het zijn dat het tij inmiddels is gekeerd en dan is het goed als de leidinggevende dat weet.
Werkafspraken ondersteunen ook bij mentale problemen
Veel leidinggevenden denken dat het beter is om medewerkers die het mentaal zwaar hebben te ontlasten door géén werkafspraken te maken. Dit werkt juist averechts. Goede werkafspraken bieden helderheid wat de leidinggevende van de medewerker verwacht, en daardoor rust. Als een manager een medewerker even volledig wil ontlasten, kan hij dat concreet benoemen en vastleggen als afspraak: ‘de komende twee weken laat je je deadlines en productiedoelstellingen los, richt je je eerst op je werk-privé-balans en daarna bespreken we hoe je dat hebt ervaren’. Afspraken moeten altijd worden vastgelegd per e-mail.
Bron: HR Rendement